Rückblick und Ausblick
Bankratspräsident Kurt Bobst und Direktionspräsident Dieter Widmer blicken auf ein bewegtes 2025 zurück, in dem die Schweizerische Nationalbank (SNB) ihren Leitzins deutlich senkte und damit den Geschäftserfolg der AKB spürbar beeinflusste. Umso wichtiger ist eine gute Strategie, die der Bank ermöglicht, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Mit der Umsetzung der Gesamtbankstrategie 2025–2028 im ersten Jahr zeigt sich der Bankratspräsident zufrieden.
Dieter Widmer, das Zinsumfeld war 2025 geprägt von Leitzinssenkungen der Schweizerischen Nationalbank. Wie haben sich diese auf das Ergebnis der AKB ausgewirkt?
Die Zinssenkung der SNB auf 0 Prozent am 20. Juni 2025 wirkte sich stark auf den SARON (Swiss Average Rate Overnight) aus. Kundinnen und Kunden mit SARON-Krediten profitierten unmittelbar von der Leitzinssenkung. Die Zinssenkungen greifen somit sofort und beeinflussen das Kerngeschäft der Bank spürbar. Rund 50 Prozent unserer Kreditvergaben sind an den SARON gekoppelt. Der Rückgang des Geschäftserfolgs ist daher ausschliesslich auf die Zinssenkungen der SNB zurückzuführen. Trotz leicht sinkenden Ausgaben und einem anhaltend steigenden Einnahmenwachstum im indifferenten Geschäft konnte dieser Effekt nicht kompensiert werden.
Welche Rolle spielt das Zinsengeschäft im Geschäftsmodell der AKB?
Über zwei Drittel unserer Einnahmen generieren wir aus dem Zinsengeschäft, die übrigen Erträge stammen aus dem Dienstleistungs-, Anlage- und Handelsgeschäft, zusammengefasst unter dem Begriff des indifferenten Geschäftes. Es hilft uns, dass unser Kundenstamm in diesem Bereich in den letzten Jahren kontinuierlich stark gewachsen ist. Gerade in Tiefzinszeiten ist die Diversifikation in diesen Ertragsbereich eine willkommene Ergänzung zum Kerngeschäft.
Jede Medaille hat zwei Seiten. Welche Chancen und Risiken sehen Sie im aktuellen Zinsumfeld für die Kundinnen und Kunden und wo liegen sie für die AKB?
Die tiefen Hypothekarzinsen entlasten unsere Kundinnen und Kunden, das wirkt sich für sie spürbar positiv aus. Der Nebeneffekt ist, dass Sparerinnen und Sparer kaum noch Zinsen auf ihren Spareinlagen erhalten. In einer solchen Konstellation kommen Erinnerungen an die Tiefzinsphase nach der Finanzkrise 2008 und 2009 auf. Aber wir wissen auch, dass sich das Zinsumfeld sehr schnell wieder verändern kann. Das haben wir 2022 erlebt, als die SNB den Leitzins innerhalb von zwölf Monaten um 2,5 Prozent erhöht hat. Sollte sich diese Situation wiederholen, sind Kreditnehmerinnen und -nehmer, die auf den SARON setzen, Risiken ausgesetzt. Sie müssen damit rechnen, dass ihre Zinsbelastung bei einer Zinswende stark ansteigen kann. Vor der Finanzkrise galten Zinssätze von 4 bis 5 Prozent als normal. Anfang der 1990er-Jahre lag der Höchststand sogar bei über 9 Prozent für neue Hypotheken. Auch wenn dieses Niveau ausser Reichweite scheint, raten wir immer, Zinsänderungsrisiken im Blick zu halten und in Finanzentscheide mit einzubeziehen. Eine (Teil-)Absicherung über eine Festhypothek kann das Budget schützen.
Auch Banken sind den Bewegungen am Zinsmarkt ausgesetzt. Ein professionelles Management der Zinsrisiken bietet Gewähr, dass Chancen genutzt und Risiken minimiert werden können. Das auch für Banken bestehende Risiko stark steigender Zinsen ist für die AKB mit einem hohen Anteil von SARON-basierten Krediten mehr Chance als Risiko. Grundsätzlich gilt: Tiefe Zinsen beflügeln die Wirtschaft und erhöhen die Kreditnachfrage.
Kurt Bobst, Sie waren als Bankratspräsident massgeblich in die Erarbeitung der neuen Gesamtbankstrategie 2025–2028 involviert. Wie zufrieden sind Sie mit der Umsetzung im ersten Jahr?
Die Gesamtbankstrategie 2025–2028 ist auf Basis der bestehenden Strategie und unter Berücksichtigung der Eigentümerstrategie des Kantons Aargau weiterentwickelt worden. «AKB – nachhaltig. smart. persönlich.» ist auch in der laufenden Periode der Fixstern, der unser Handeln leitet. So bleibt die AKB die Partnerin für eine starke Wirtschaft im Marktgebiet und wir begleiten unsere Kundinnen und Kunden rund um finanzielle Fragen – mit Herz und Kompetenz. Wir haben sechs neue Handlungsfelder festgelegt und daraus abgeleitet zahlreiche Massnahmen bis 2028 definiert.
Wir prüfen die Fortschritte und die Wirkung der Massnahmen laufend. Ich kann sagen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Das zeigt sich unter anderem in der Zufriedenheit unserer Kundinnen und Kunden und am steten Wachstum der Zahl an Neukundinnen und -kunden. Ich bin sehr zufrieden mit der Umsetzung und Wirkung unserer Strategie.
Eine Strategie muss dem Unternehmen klare Richtungen vorgeben. Was sind die Schwerpunkte für 2026?
Eine enge Begleitung unserer Kundinnen und Kunden in unserem Marktgebiet ist und bleibt ein Schlüsselfaktor. So stellen wir das qualitative Wachstum auch inskünftig sicher. Wenn wir wachsen, müssen wir uns parallel dazu weiterentwickeln – beim Zugang zu unseren Angeboten, bei der Effizienz der internen Prozesse und beim Thema Sicherheit im Banking.
Natürlich haben wir weiterhin auch einen offenen Blick auf die Entwicklungen in der Wirtschaft und in unserer Industrie, damit wir auf kurzfristige Entwicklungen angemessen reagieren können.
Für den Bankrat stehen 2026 Gesamterneuerungswahlen an. Wie laufen die Prozesse dafür ab?
Auf Basis des AKB-Gesetzes finden alle vier Jahre Gesamterneuerungswahlen für den Bankrat statt. Aufgrund der Amtszeit- und Altersbeschränkungen müssen zwei Sitze im neunköpfigen Gremium neu besetzt werden. Die übrigen sieben Mitglieder treten zur Wiederwahl an. Wir haben in Abstimmung mit der Aargauer Regierung und dem Büro des Grossen Rates die Profile für die beiden Neubesetzungen definiert und den Suchprozess mit öffentlichen Ausschreibungen gestartet. Ich gehe davon aus, dass der Bankrat seine Beurteilungen bis Mitte Jahr abschliesst und der Regierungsrat die vom Bankrat vorgeschlagenen Kandidatinnen und Kandidaten dem Grossen Rat zur Wahl beantragt.
Unsere Vision «AKB – nachhaltig. smart. persönlich.» bildet weiterhin die Basis unseres Handelns.
Der aktuelle Geschäftsbericht widmet sich dem Thema «Innovation». Was bedeutet Innovation aus strategischer und operativer Sicht?
Kurt Bobst: Aus strategischer Sicht bedeutet Innovation für mich, dass die Bank ihre Produkte, Dienstleistungen und Prozesse laufend weiterentwickelt. Dabei müssen bestehende oder neue Technologien sinnvoll eingesetzt werden.
Dieter Widmer: Meine Aufgabe ist es, für Verbesserungen zu sorgen, die unseren Kundinnen und Kunden im Alltag einen positiven Nutzen schaffen. Das heisst, wir müssen unsere Prozesse laufend überdenken, weiterentwickeln und trotzdem einfach halten. Das sind unglaublich spannende Herausforderungen. Die Krux liegt im Detail. Auch nichtfunktionale Anforderungen wie Datensicherheit und Datenschutz müssen angemessen in Prozesse und Abläufe miteinbezogen werden.
In welche Technologien oder Themenbereiche wird künftig besonders investiert?
Kurt Bobst: Smart und persönlich – das sind zwei unserer drei Stossrichtungen. Das Bankgeschäft wird für unsere Kundinnen und Kunden durch ein Zusammenspiel von Menschen und Systemen erfolgreich betrieben. Das bedeutet, dass wir weiterhin in unser Team und unsere Systeme investieren werden.
Dieter Widmer: Einerseits wird in die Infrastruktur investiert, um die Geschwindigkeit, die Qualität und die Sicherheit aufrechtzuerhalten. Themenblöcke sind das Kernbankensystem, Mobile und e-Banking, die Cloud, Beratungssysteme oder IT-Security. Die Datenanalyse, idealerweise durch die Künstliche Intelligenz unterstützt, gewinnt zunehmend an Bedeutung, zum Beispiel in der Geldwäschereiprävention. Nebst allen technischen Systemen gilt es auch, die wichtigste Investition zu erwähnen – diejenige in die Menschen. Nur mit gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeitenden sind wir in der Lage, Innovation zu betreiben und die notwendigen Systeme stabil und sicher zur Verfügung zu stellen. Das ist die Grundlage, damit unsere Kundenberaterinnen und -berater einen hochwertigen Service anbieten können und unsere Kundinnen und Kunden über ein sicheres und stabiles Mobile und e-Banking verfügen.
Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich konfrontiert?
Dieter Widmer: Was in der Theorie immer einfach tönt, zeigt sich in der Praxis in vielen einzelnen Herausforderungen. Das Zusammenspiel diverser Komponenten, einerseits technischer Natur, andererseits aber auch zwischen Lieferanten, Sicherheit, Gesetzgebung und Aufsicht und nicht zuletzt die Kosten-/Nutzenfrage fordern uns im Alltag. Die auf den ersten Blick einfachste und schnellste Applikation für Kundinnen und Kunden steht oft im Widerspruch zu den erwähnten Handlungsfeldern. Um beispielsweise Betrügerinnen und Betrügern das Handwerk zu verunmöglichen, muss oft die Benutzerfreundlichkeit kleine Abstriche erleiden.
Kurt Bobst: Natürlich gibt es immer Herausforderungen – ich sehe eher die Chancen. Durch den klaren strategischen Fokus, unser starkes und motiviertes Team und gezielte Investitionen in unsere Angebote und Systeme können wir die AKB als «die Bank der Aargauerinnen und Aargauer» im Sinne unseres gesetzlichen Auftrages weiterhin erfolgreich entwickeln.